Nestlé: “Invertimos en café porque tiene un potencial enorme en todo el mundo”

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La llegada de Mark Schneider (Neuwied, Alemania, 1965) al primer puesto ejecutivo de Nestlé en enero de 2017 supuso un vuelco para una compañía que, con una facturación de unos 80.000 millones al año (2.000 en España), emitía señales de estancamiento. Desde entonces, se han sucedido los movimientos corporativos en la compañía, que está en un proceso de poda de los negocios menos rentables y más ajenos a la alimentación para centrarse en los más prósperos, como el del café, en el que está invirtiendo miles de millones, o la nutrición saludable. Tal ha sido la actividad que se le ha apodado deal junkie (algo así como adicto a los tratos o acuerdos de compraventa).

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Pregunta: ¿Era esa su misión cuando accedió al cargo?

Respuesta: Sé que me han puesto ese apodo, pero no me siento así. El éxito va mucho más allá de fusiones y adquisiciones. Si no gestionas bien el día a día, no sirven para nada. Si triunfas en la gestión, logras buenos tratos, pero no es para lo que vine.

P. ¿Hacia dónde va Nestlé?

R. Se ha visto en el último año y medio. Nos hemos deshecho de algunas actividades que claramente no son nuestro fuerte. El negocio de seguros de vida, por ejemplo. No somos particularmente buenos en eso. También hemos anunciado la revisión del área de cuidado de la piel. Somos expertos en alimentación y así seguiremos. Así que concentrémonos en eso. Y dentro de la alimentación, entrar en negocios ganadores y salir de los perdedores. Por ejemplo, el negocio de confitería en EE UU porque, a diferencia de Europa, nuestra cuota de mercado era muy baja, sin marcas ganadoras. Para mi, si no haces algo ganador, haz otra cosa.

P. ¿Cuáles son esos negocios ganadores?

R. Fácil. Los que llevan a los consumidores a comer más ligero y saludable, a una nutrición más moderna y vegetal, con menos sal, menos azúcar, menos grasas trans. Y después, hay algunas categorías particularmente demandadas, como el café, la comida para mascotas, el agua, la nutrición infantil…

P. ¿El café cuadra con esa estrategia saludable?

R. Idealmente, lo que hay que beber día a día es agua. Pero al café tiene muchos antioxidantes y cero calorías. Y la cafeína no es preocupante para la salud salvo en dosis muy altas. Y además, está en auge en todo el mundo, incluso en Reino Unido o China, donde tradicionalmente se bebe té. Hay un potencial enorme.

P. ¿Qué otros negocios tiene pensado reforzar?

R. En alimentación queremos reforzar todas las categorías. Pero las cuatro mayores cuando hablamos de crecimiento son café, comida para mascotas, nutrición infantil y agua.

P. ¿Confitería no?

R. No es una de las cuatro importantes, pero también queremos crecer.

P. Pero la vendieron en EE UU al grupo Ferrero…

R. Sí, porque, a diferencia del café, la confitería en el mundo, para nosotros, es mayormente un negocio local, con marcas locales o regionales. A excepción de KitKat, tenemos muy pocas marcas globales. Por ejemplo, la Caja Roja (bombones) es muy fuerte en España, pero no es un producto internacional. Cuando tenemos marcas locales muy fuertes disfrutamos desarrollándolas. Pero las que teníamos en EE UU no eran ganadoras, y teníamos menos de un 5% de cuota de mercado, y cayendo. Para mi, si no haces algo ganador, haz otra cosa. Puedes tomar una decisión a nivel local sin tener que revisar toda la categoría.

P. También planea deshacerse del negocio de cuidado de la piel. ¿Cuándo?

R. Estamos valorando diferentes alternativas para ese negocio: venta, joint venture, salida a Bolsa. Estamos dispuestos a ceder el control, lo mismo que dijimos de los seguros o la confitería de EE UU. De todos modos, ya dijimos que esperábamos completarlo para mediados de 2019.

P. ¿Algún comprador?

R. Lo contaremos cuando esté hecho.

P. En España el negocio cayó un 8% el año pasado. ¿Cómo va este año?

R. España es uno de nuestros mercados históricos, donde llevamos más de 110 años. Tenemos diez fábricas y, además de las marcas globales (Nespresso o KitKat), tenemos algunas marcas icónicas locales, como la Caja Roja, o Litoral. Se nos ve como parte del paisaje de la alimentación local, justo donde queremos estar. En cuanto al negocio, esperamos que este año esté más o menos en línea con el año pasado.

P. ¿Va a comprar o desinvertir en algo?

R. No tenemos planes inmediatos de desinvertir en nada. Pero invertir, si hay una oportunidad, estaría muy interesado.

P. Con el auge del comercio electrónico, ¿planean algo para tener un contacto más directo con el consumidor?

R. Es una pregunta muy interesante. Por un lado, está la comunicación con el cliente, y por otro, la transacción efectiva. En comunicación, se ha abierto la oportunidad de hablar directamente con el consumidor, enviarle mensajes ajustados a sus necesidades y es lo que estamos haciendo. El futuro va por ahí. Pero tenemos muy buenos socios minoristas en este país y en otros y hay que tener en cuenta que el consumidor cuando va a la compra, compra muchas cosas y si compra online, no quiere darse de alta en 50 webs. Quiere una sola y llenar la cesta. Con algunas excepciones, como Nespresso, que vende directamente por internet, creo que es importante para nosotros seguir cooperando de forma productiva con los minoristas.

P. Algunas empresas de alimentación hacen como las tecnológicas. Sacan un producto rápidamente y luego lo van retocando, con versiones 2.0. ¿Van por ahí?

R. Así es como el modelo innovador está cambiando el negocio de la alimentación. Antes, desarrollábamos un producto muy, muy cuidadosamente, durante años. Ahora lo hacemos en seis meses. Si tienes una idea, se lleva corriendo al mercado para aprovecharla antes de que pase de moda, y cuando haces el lanzamiento, ya sabes que hay dos o tres cosas que quieres mejorar y que incorporarás en la versión 2.0. Esto es lo que las compañías tecnológicas de las últimas décadas nos han enseñado, lo rápido que va la innovación. Es un buen modelo y es lo que estamos intentando hacer también.

P. En enero ficharon a Pablo Isla, presidente de Inditex, como consejero. ¿Qué les aporta?

R. Pablo es un ejecutivo de éxito probado a nivel global con una gran experiencia en un modelo de innovación como el de la moda, con ciclos de innovación muy rápidos y que son una excelente referencia e inspiración para la innovación en el mundo de la alimentación y concretamente para Nestlé.

P. Hay un caso abierto en EE UU en el que unos ex niños esclavos de campos de cacao en Costa de Marfil acusan a Nestlé de permitir o alentar al trabajo esclavo. ¿Lo ha hecho?

R. No quiero comentar en procesos legales abiertos, pero hemos hecho más que nadie en nuestra cadena de suministro para asegurarnos de que no se usa trabajo infantil o trabajo esclavo. Es y seguirá siendo una prioridad. Lo último que queremos es que se abuse de los niños de esa manera. He estado hace tres semanas en Costa de Marfil revisando nuestra cadena de suministro y hacemos mucho sobre el terreno, financiando escuelas locales, enviando a los niños al colegio, pagando y formando a profesores. No queremos que haya trabajo infantil o esclavo.

Fuente: El País

2018-10-26T22:03:50+00:00